服装网溢达为何可以不断扩大在中国的生产规模

在纺织业外，很少有人知道溢达的名字，但它的客户大多都是耳熟能详的品牌：Ralph Lauren、Nike、Tommy Hilfiger、Hugo Boss、Lacoste、Muji、Nautica，这些赫赫有名的服装品牌都有着同一个供应商—香港溢达集团。

总部位于香港湾仔港湾道的溢达公司堪称是中国纺织业界的旗舰企业：其每年为数十个世界知名品牌生产的纯棉衬衣超过1亿件，每分钟就有400件衬衫在生产线上完成，位列全球第一。

集团旗下工厂遍布中国、马来西亚、毛里求斯、斯里兰卡和越南，其中全球最大的生产基地广东溢达就有3万人，占集团员工总数的3/5;2012年，溢达集团的营业额达到12亿美元。

传统的纺织行业、低附加值的代工业务、产品结构单一(只生产纯棉衬衣和T恤)、承。担极高的季节性风险，集这些不利因素于一身的溢达集团一度并不被同行所看好。

但35年来，这家专注于纺织业务的企业成长迅猛。即使在金融海啸爆发的2008年，广东溢达当年营业额依然逆势增长10%。2011年欧债危机之下，广东溢达营业额再次强劲增长 17%。

在中国纺织业面临汇率上升、出口需求缩减、人工成本高涨、劳动力短缺等不利背景之下，这些数据显得格外耀眼。有意思的是，在8月中旬的溢达“可持续”主题论坛上，集团CEO车克焘特别强调，溢达不会跟随其他服装生产企业“撤离中国”的策略。相反，溢达将继续扩大在中国的生产规模。

要在诸多不利因素之下拿出如此漂亮的成绩单，溢达的秘诀是什么?

纵向一体化

当服装产业驶入“快时尚”的轨道，以ZARA、H&M、优衣库为代表的服装品牌商所倡导的产业链分包模式在全球服装产业大行其道。

所谓“让专业的人做专业的事”，除了建立品牌形象和分销渠道之外，ZARA等“快时尚”品牌会将服装的设计、面料、成衣等制作生产环节全部外包给各自领域内的生产企业。

这种模式的优势是，ZARA可以将注意力集中在销售阶段，在3~4周内将产品送到消费者手中，但由于生产环节外包，且必须严格控制成本，产品质量不易把控。

与这种业界潮流不同，溢达从建立之初就坚持“纵向一体化”的全产业链模式。

溢达刚成立时，只是一家通过补偿贸易进入内地市场的小企业。公司的第一批订单，就是将在中国生产的纯棉梭织衬衫出口到美国。

为了使客户满意，溢达将产品品质视作企业的“核心竞争力”。

从棉花到服装的生产要经历上千道工序，品质控制是一件很不容易的事。溢达管理层认为，要想提升纯棉产品的品质，必须有一个完善的供应链系统。

溢达先从制衣开始，一步步向上游投资扩充整个产业链。为了让成衣的品质受控，溢达投资了面料厂;为了让面料的品质提高，溢达投资了高支纱厂以及印染厂;为了纱厂有稳定的高品质原料，溢达又将眼光投向了新疆。

新疆是中国唯一的优质长绒棉产地，长绒棉是制作纯棉衬衣最佳的面料来源。溢达很早在新疆投资了棉田，建立起自己的轧花厂、棉花种植和棉种培育基地。近20年的努力下，新疆长绒棉年产量从1990年代的1万吨/年增长到17.8万吨/年，约占全球长绒棉产量的三分之一。香港前特首曾荫权甚至把溢达董事长杨敏德称为“棉花公主”。

眼下，溢达在中国广东、新疆、常州、宁波、桂林等地拥有涵盖棉花种植、轧花、棉纺、织布、染整、制衣及制衣辅料的一条龙供应链。

在纵向一体化的体系下，溢达的生产计划可以整体规划，产品品质得以有效控制，甚至在新品研发、设计上都变得更有效率，使得溢达在整个生产过程中不断发挥出集群优势。

“我们的品牌客户有他们独特的创意和设计，我们总是可以从生产的角度提出很多建议，并且给出不同的修改意见供客户选择。”车克焘告诉记者，一旦客户做出决定，溢达凭借着纵向一体化供应链，能在最短时间内将这些设计变成真正的样品，这是其他很多供应商做不到的。

精益生产

尽管溢达目前只生产衬衫和T恤两种产品，但翻开广东工厂的生产计划，一年四季产能基本都处于饱和状态。如何平衡季节性因素对生产计划带来的冲击?如何对产能进行高效利用?

这些问题，溢达都有自己的解决方案。

与很多纺织企业不同，溢达非常重视生产过程中的流程改善。小到工艺配方的微调，大到生产管理系统的集成，每一个环节，公司都会仔细分析其中节约成本、提升效率的可能性。

一般业内公认，服装代工业务的利润并不高。即使像溢达这样为多个知名品牌代工的大规模生产商，品牌厂商给予的代工费用也不会太高。

“代工的确是低利润的业务。”天倍管理咨询有限公司亚太区副总裁 Martial Durin 告诉记者，代工企业如果要提高利润有两种方式，一种是关注高利润、小批量的产品;另一种则是通过科技创新、流程改善提升产品附加值。

据车克焘透露，溢达大部分工厂生产线都采用精益生产的方法，提高工人的生产效率、减少浪费。

以衬衣生产为例，在成衣车间，一件衬衣往往被分解为几十道生产工序，每道工序有一位工人负责。以往每道工序完成后，工人总会将在制品放置在生产线旁边，等待累积到一定数量打包运到下一道生产线上。在这个过程中，制衣面料很容易被杂乱地堆在地上，导致数目不清，甚至损坏。

所以，溢达引进自动化设备，将每件衬衫制品通过屋顶的悬挂设备自动流转，重新改造制衣流程。每件成衣制品都单个悬挂，清晰可辨，不会引发混乱，更不会损耗面料。“我们以前浪费的面料，现在可以做成更多的成衣。”车克焘高兴地说，“减少浪费，就是最好的降低成本的办法。”

在溢达制衣车间，同样陈列着不少溢达自己研发的自动化设备。这是溢达提高工人生产率的“秘密武器”。以前一些很复杂的工序，现在工人只需要按照工程师设计的模具摆好裁片定好位，按下按钮，整个车缝工作就可自动完成，一个工人可以同时操作2~3台衣车，既节省人工，又提高了生产效率。

溢达佛山工厂的生产管理系统主要是自主研发。因为对流程了解，它的管理系统可以涵盖从下单到出货的所有过程，每一道工序的生产状态、品质检验报告、出入仓情况等均可以通过内部局域网获得相应数据。工厂内部、工厂同集团、公司之间实现了真正意义上的实时信息共享，堪称纺织业内以信息技术改造传统产业的典范。

绿色竞争力

8月13日，溢达集团可持续发展论坛在其广东的生产基地举办。论坛主题为“绿色、创新、思变”，车克焘在会上多次表态，制作“绿色”的衬衫是其公司一贯的理想。

不过，纺织业一向被视作高排放行业。溢达整条产业链经过棉花种植、纺纱、织布、印染，最后生产出成品。连集团董事长杨敏德也坦承，“整个生产环节的碳足迹非常高”。

对于这样一个高排放的生产模式，要实现环保、低碳，通常必须大笔投入资金，才能实现环境的可持续，这必然会导致企业成本增加，利润减少。不少企业在效益和社会责任中摇摆不定。

但溢达的理念与众不同。

车克焘告诉记者，环保是社会责任，也是竞争力。“节能减排不可以当一种负担，而是要做出竞争力”。

据溢达内部员工透露，溢达管理层对任何环保项目都不会急于拍板赞成，每一个项目都会经过详细分析、实验，确定对公司效率有提升，对成本有降低，能增加企业竞争力的，才会通过立项。

以纺织行业普遍存在的污水处理为例，溢达建厂之初，同步建设了20000多吨的污水处理厂。几年后，溢达又投资700万美元扩建污水处理中心，日处理污水 32000 吨。

纺织行业是高耗水行业，溢达管理层认为，如果经过处理的废水能够重新利用，会对公司的效益更明显，也凸显了环保的价值。杨敏德甚至直言，“溢达做环保工作必须做到赚钱，否则没有人会学我们，大家会说我们是傻子”。

于是，溢达与日本东丽展开技术改造合作，运用膜生物反应器与反渗透技术对成衣洗水、染纱和后整理车间产生的废水进行有效处理及循环使用。

通过技术改造和设备更新，溢达对冷却水和冷凝水进行回收利用，正常运转每天可回用印染废水3000吨。通过废水余热回收，建立热交换网络，对染纱、后整理、匹染和染棉等车间产生的高温度水的余热进行回收利用，每天节约蒸汽约137吨，每年节约320吨煤，同时又降低了污水处理厂冷却负荷。

事实上，多年来，溢达充分利用纵向一体化供应链的优势，在产业链的各个环节寻找绿色生产的可能性。

溢达染纱厂研发出低水位染色技术，相比传统技术可以节省23%的用水、7%的用电以及10%的化工原料。考虑到传统印染污染严重，溢达还在云南寻求更自然的方式——提取植物中天然成分进行有色印染。

能源方面，溢达投资150万将所有燃烧重油的锅炉改为燃烧天然气，使二氧化硫和烟尘的减排率接近100%。污泥方面，溢达投入1800万元用于污泥减量及干燥，使每日污泥量从130吨减至 40 吨，污泥含水率从 80% 降至 30%。

这些大手笔投入获得了一定的回报。今年7月，香港国泰航空决定所有头等舱的纯棉睡衣由溢达提供，一个很重要的原因就是，溢达“环境可持续性”的产品将为国泰航空的品牌形象加分不少。

“现在整个世界的消费趋势，是提倡有机和无化学成分。”Martial Durin 说，对于生产外包的公司来说，要实现生产中的零排放比较困难，需要监控很多供应商，但对于溢达这样的公司，则会容易一些，因为整个供应链都由公司自己控制。

8月13日，这家纺织企业再次宣布了自己与“绿色”商业的紧密联系：计划用3年时间在广西桂林建设一座集特纺、制衣、物流、零售、文化、旅游等元素于一体的低碳型生态园区。

“对于溢达来说，这无疑是一次全新的尝试。”车克焘说。

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